En consonancia con nuestro último post acerca de las Charter Cityy en directa vinculación con los procesos de desarrollo endógenoplasmados en diversos modelos de desarrollo local, es interesante detenernos en la forma que podría tomar la “planificación” en ciudades que advierten este tipo de experiencias tan particulares como las referenciadas.
Para ello, nos basamos en una entrevista realizada por Luis Eduardo Barrueto al Ph. Arq. Gonzalo Melián quien nos propone el desafío de (re) pensar los modos de ordenamiento territorial en las “free cities” más allá de la planificación urbana estratégica tradicional, donde los diversos actores de la economía urbana se desarrollen y organicen funcionalmente de acuerdo a sus objetivos y necesidades a partir de acuerdos contractuales con sus pares. La propuesta se enfoca a concebir la planificación urbana hacia un modelo más dinámico y orgánico, donde se quiebre la horizontalidad generada por las políticas de arriba hacia abajo, dando lugar a una masa homogénea en cuanto a la forma de crear ciudad y riqueza, y tengan lugar procesos verticales donde cada ciudad se desarrolle en base a los acuerdos contractuales celebrados por sus diversos actores a fin de generar riqueza en los circuitos de la economía urbana en función de objetivos particulares (no colectivos).
En esta línea, en el Dynamic Urban Planning Workshop, uno de los cursos dictados por Gonzalo Melián a estudiantes de Arquitectura de la UFM (Universidad Francisco Marroquín) propone analizar la economía urbana de las ciudades a través del modelo de “free cities” ó “free market cities”; bajo este paradigma, se tornan relevantes conceptos clave tales como teoría del valor, cultura entrepreneur, procesos innovativos, y derechos de propiedad, entre otros.
A su vez, ¿qué implicancias tiene para el citymarketing los modelos de ciudades libres? En los términos del citymarketing, la idea de ciudades libres coadyuva a la formación y generación de identidades para la creación de la marca de este tipo de ciudades, a partir del (re) surgimiento genuino de una cultura urbana propia (sin intervención ni coerción estatal) donde se refuerce la implicación ciudadana necesaria para el proceso de marketing en las ciudades. El nuevo paradigma de “free cities” supone un importante desafío para el citymarketing, ya que plantea una reestructuración del proceso en un marco de ciudades que comienzan a funcionar con reglas distintas y orgánicamente independientes; en este sentido, cabría plantearnos qué factores se vuelven más o menos relevantes, y cuál es el nuevo rol que juega el citymarketing en estos modelos. Sin duda, éste será uno de los puntos a analizar y reflexionar en próximos post, para los cuales quedan invitados, como siempre, a acompañar y participar a fin de enriquecer el análisis.
Desde el momento en que los espacios turísticos se basan, fundamentalmente, en la existencia de atractivos turísticos a la vez que generan una red de infraestructuras localizadas en un mismo espacio, conllevan a concentraciones de servicios a fin de facilitar la práctica del turismo. Según su tamaño, las concentraciones de servicios turísticos varían desde pequeñas agrupaciones hacia otras de mayor envergadura, reflejadas en lo que se denominan centros turísticos; éstos se caracterizan por la aglomeración, dentro de su territorio, de todos los servicios turísticos requeridos por el viajero. En este sentido, los centros turísticos se conciben como economías de aglomeración que facilitan la complementación de las distintas categorías de servicios ubicados en el área bajo análisis.
La concentración de turistas en un mismo espacio convierte a los municipios en microeconomías de especialización, ya que implica la conformación de un lugar físico, donde las empresas que participan en la cadena de valor de los productos turísticos locales se complementan para generar todos los insumos que lo integran.
En términos macroeconómicos, para el municipio se genera una fuerte reestructuración de los sistemas productivos locales, haciendo necesarias nuevas estilos de gestión pública (abiertos y participativos), así como también nuevos (menores) grados de regulación hacia el sector privado.En este sentido, el desarrollo endógeno apunta a un nuevo tipo de competitividad territorial, con altos niveles de sinergia entre empresas y gobiernos locales sobre dinámicas de coordinación.
Los procesos de cooperación empresarial espontánea como procesos de clustering requieren de una perspectiva política flexible desde el momento en que son entendidos bajo una dinámica de laissez-faire. A partir de las respuestas y estrategias de los agentes privados involucrados las herramientas de mínima intervención deberán adaptarse de manera orgánica a través de la definición de un proceso metodológico que permita diseñar políticas flexibles y específicas.
Lo que se observa es que en algunos contextos sociales y geográficos favorables se activan mecanismos endógenos y espontáneos que estimulan el crecimiento económico, las sinergias del cluster y las ventajas colectivas. Algunas condiciones locales de desarrollo que, a la vez son comunes en los procesos de cluster, abarcan la capacidad de trabajo, la tradición artesanal, el asociacionismo y el consenso político, factores estos que aceleran la competitividad a escala local.
Como destino turístico, Punta del Este tiene perfil de destino maduro; esto es común con otros destinos en el mundo que se especializaron en productos turísticos con alto contenido de recursos naturales, explotando las dotaciones naturales de la localidad. Muchos de los destinos internacionales comparten el perfil turístico de Punta del Este: tradicionalmente fueron monoculturas de turismo balneario, con alta estacionalidad a la localización en climas templados, un patrimonio de segundas viviendas con instalaciones de servicios turísticos, escasa diferenciación en la estructura productiva funcional al turismo; de esta forma, las problemáticas son muy similares: tamaño pequeño de un mercado local estable que no permite a la producción extra turística alcanzar rendimientos de escala a partir de un mayor tamaño de mercado.
A la luz de lo manifestado, el Cluster de Punta del Este se plantea un conjunto de estrategias:
1) La movilización de recursos existentes, involucrando aquellos recursos desplazados por la alta especialización del turismo sol y playa desarrollando, a su vez, nuevos productos con mayores atracciones y nuevas formas de utilización complementarias al turismo.
2) La acumulación de nuevos recursos, particularmente recursos humanos (vía capacitación pero también por medio de la atracción de recursos desde otros departamentos) como así también recursos vinculados al desarrollo de la infraestructura institucional (entre ellos, acuerdos y pactos territoriales, instituciones de fomento)3) La recuperación y estructuración de fuertes vínculos con el entorno territorial, convirtiendo al destino turístico en la puerta de acceso a la región, a fin de no sólo diversificar productos sino también modificar la propia estructura del mercado tradicional con la incorporación de atractivos que compiten en base a parámetros de calidad.
Los ejes de acción que impulsan a las estrategias comentadas, en el marco de las dinámicas inherentes del Cluster, apuntan a:
Preservar y valorizar recursos, los cuales son la base de la ventaja competitiva de Punta del Este.
Incrementar y diversificar la cartera de productos de Punta del Este, de manera de desarrollar un modelo de gestión turístico.
Complementar acciones para la creación de nuevos recursos, fundamentalmente humanos, y la promoción de una visión empresarial diferente de cara al rol con la acción público-privada.
Las orientaciones estratégicas apuntan a nuevos productos turísticos que se desarrollarán no sólo en temporada de verano sino durante todo el año, buscando romper con la alta estacionalidad, incentivando fuertes vinculaciones con los valores histórico-culturales y los recursos naturales de Punta del Este en conjunto con su área de influencia.
En el marco del Cluster Turístico de Colonia, a fin de posicionar al destino como uno de los destinos principales por medio del cual todos los visitantes lleguen a Uruguay a la vez que se constituya como centro turístico con mayor abanico de atractivos para vacacionar, se definieron algunas líneas estratégicas de acción de acuerdo a la coordinación público-privada conjuntamente con la participación de la sociedad civil.
Las estrategias definidas se enmarcan en el objetivo de mejorar la competitividad turística del departamento, contribuyendo a la creación de mayores productos turísticos, basándose en un plan de marketing a fin de elaborar una marca turística “Colonia”, a fin de impulsar la modernización del sector a través de planes de mejora de la calidad y mediante la incorporación de las tecnologías de información y comunicación.
Los ejes estratégicos abarcan:
Fortalecimiento del modelo de gestión turística del destino.
Planificación y desarrollo territorial y sectorial.
Mejora de la infraestructura turística.
Desarrollo del tejido empresarial.
Desarrollo de la formación y capacitación profesional del sector turístico.
Creación del producto turístico.
Promoción y comercialización del destino turístico y sus productos.
Mejora de la calidad de la oferta turística.
Impulso de las tecnologías de información en el sector.
De acuerdo a las estrategias comentadas anteriormente, lo que se observa es que la visión estratégica del destino turístico propone un nuevo escenario de actuación coordinada entre actores públicos y privados del sector. De esta forma, la dinámica del Cluster se vuelve una herramienta fundamental en el proceso de planificación estratégica con vistas al objetivo de definir un horizonte que pueda ser alcanzado por la participación acordada entre diversos actores.
Algunos principios para el desarrollo estratégico de territorios y ciudades.
Concebir al marketing turístico como el proceso primario de un proyecto turístico a través del plan de mercadotecnia, también conocido como plan de marketing, nos brinda nuevas perspectivas desde las cuales abordar el enfoque estratégico de la Gerencia Turística con vistas a la promoción de destinos turísticos.
La necesidad de implementar planes de marketing en la industria turística responde a nuevas demandas y estrategias competitivas basadas en:
· Nuevos desarrollos en los métodos de mercadeo y comercialización turística.
· Desarrollo de los medios de transporte, alojamiento, servicios de alimentos, entretenimiento y recreación y mecanismos receptivos en las comunidades anfitrionas; posición de la competencia.
· Los resultados de los trabajos de investigación científica sobre las actividades turísticas y hoteleras y su planificación.
· Los nuevos desarrollos en los conceptos de desarrollo sustentable; globalización; economía, gerencia y valoración ambiental, los cuales ejercen una marcada influencia en la formulación de proyectos turísticos y hoteleros.
· La evolución del comercio a nivel nacional e internacional y su incidencia en las operaciones turísticas y hoteleras.
El marketing puede definirse como una actividad humana que adapta de forma sistemática y coordinada las política de las empresas turísticas privadas o estatales en el plano local, regional, nacional e internacional, para la satisfacción óptima de las necesidades y los deseos de determinados grupos de consumidores y lograr el adecuado beneficio a través de la facilitación de la comercialización de bienes y servicios turísticos.
Esta definición conlleva el mismo significado del concepto universalizado de Mercadotecnia o Marketing aplicado a la actividad moderna donde las actividades orientadas a proveer a los consumidores de bienes y/o servicios deben satisfacer en forma óptima a tales consumidores.
El concepto de mercadotecnia, sustituye e invierte la lógica del concepto de ventas debido a las siguientes razones:
• El concepto de ventas parte de los productos o servicios que tiene la empresa. Este concepto considera que la tarea a desarrollar consiste en utilizar el esfuerzo vendedor y la promoción para estimular un volumen conveniente de ventas.
• El concepto de Mercadotecnia se deriva de los clientes actuales y potenciales de la empresa así como de sus necesidades. Así, planea un conjunto coordinado de productos y programas para satisfacer estas necesidades y, en consecuencia, aspira la obtención de utilidades con la satisfacción o creación de satisfacciones a los clientes.
La construcción de la Marca Turística en el plan de marketing.
La construcción de marca es un capítulo privilegiado de la gestión corporativa y de producto, y se ha extendido a ámbitos tradicionalmente ajenos a toda consideración mercadológica. Caso extremo de esa expansión es, precisamente, la denominada "marca país", tema contiguo al de la marca de destino turístico.
El sector turístico incorpora la gestión marcaria en época relativamente reciente, sin dejar de considerar las limitaciones existentes de la escasa experiencia en dichas prácticas en la industria turística.
Lejos de adherirse a la identificación de una marca corporativa, la marca turística se erige como estrategia diferenciada propia del sector turístico, que se desarrolla bajo lógicas y características específicas.
En lo que respecta a la función de la marca en el sector turístico, podemos afirmar que en principio de lo que se trata es de “identificar”, en sus dos acepciones: “señalar” y “determinar”. La marca, antes que nada, segrega a lo marcado en función de la autoría o propiedad particular. La función “determinativa” se cumple básicamente a través de la morfología y estilo del signo, que inscriben al sujeto en su paradigma institucional específico. En este sentido, a fin de ser adecuadamente decodificado por el público, el signo marcario deberá responder a ciertas cuestiones tipológicas y estilísticas.
Construir una marca turística es institucionalizar un lugar como destino turístico y posicionarlo como tal en la opinión pública. Es declarar que aquel lugar no es meramente un lugar digno de visitarse sino un “lugar turístico”, un lugar en cuya identidad está el turismo. Llevar a cabo la promoción turística de un sitio es, de hecho, construir marca de destino. No obstante, ello no exige, necesariamente, crear una marca gráfica. Deberá diferenciarse aquí la marca conceptual de la marca gráfica: la primera no implica la segunda. No todos los destinos turísticos que conforman una marca poseen o necesitan de una marca gráfica. En este sentido, la marca gráfica de un destino turístico tiene dos misiones: institucionalizar heráldicamente el lugar y sinergizar todas las comunicaciones sectoriales referidas a él.
